Mapa del reinado de Netflix

Por Daniela Flores

Una de las tantas y variadas características que ha tenido el apogeo de la era del Internet es la sensación de inmediatez. Horas y horas son las que las personas se han ahorrado evitando trámites y filas para satisfacer sus deseos y necesidades haciendo solamente un par de clics en su pantalla. Gracias a esta inmediatez el consumo también ha sufrido grandes cambios, por ejemplo ir al cine o ver televisión. Como señalan Orozco y Miller (2017), esta última se encuentra en estado de transición, pero no de extinción, sino que está coexistiendo con otras pantallas, reconvirtiéndose en un medio trascendente y versátil (p. 108).

Cuando antes la sociedad estaba sujeta a los ritmos que imponía la televisión, con la llegada de las plataformas Video on Demand (VoD) los hábitos de consumo cambiaron radicalmente. Estas plataformas VoD son un sistema de televisión de paga que permite al usuario ver contenido audiovisual en donde sea y cuando sea mientras haya pagado una suscripción y tenga conexión a Internet, como si fuera “televisión a la carta”. Dentro del creciente mundo estas plataformas se encuentra Netflix que, como lo plantea Ruiz (2016), es el resultado de la hibridación del cine, la televisión y el Internet “donde a partir de una ruptura tecnológica se crean nuevos modelos de negocio que inauguran nuevos hábitos de consumo” (p. 283).

En este documento se presenta una cartografía con los elementos más representativos que componen a Netflix y que la convierten en la plataforma reinante de la actualidad. Dichos elementos se dividen en cinco categorías principales: el contexto general de Netflix, su radiografía y su papel en el campo de batalla. Una vez dejando en claro estos tres puntos, se buscará conectarlos en el marco de los regímenes de visibilidad y el reparto de lo sensible.

1. Contexto general

Fundada en 1997 en California por Reed Hastings, Netflix inició rentando DVDs en EE.UU. a través del sistema postal. En 2002 Netflix comenzó a cotizar en la bolsa de valores y fue hasta 2007 cuando la empresa aprovechó la moda de consumo audiovisual que impuso YouTube e introdujo la visualización de películas y series de manera streaming (Colón, 2019, p. 16). La evolución y expansión de la plataforma siguió hasta que en 2010 traspasó las fronteras y llegó a Canadá; en 2011 comenzó su servicio streaming en América Latina y el Caribe; entre 2012 y 2015 se instaló en Europa, Australia y Nueva Zelanda; y en 2016 llegó hasta gran parte de Asia (p. 22). Actualmente está presente en más de 190 países, con aproximadamente 9,500 empleados de tiempo completo a lo largo del mundo (Orús, 2021), y con un total de 208 millones de suscriptores a nivel mundial hasta el segundo trimestre de 2021 (La Vanguardia, 2021).

En cuanto al precio de su suscripción existen tres tipos de planes, dependiendo de cuál elija el cliente es el monto a pagar y el número de perfiles que puede crear. El más económico es el plan “básico”, tiene un costo de 9 dólares y está disponible solamente para crear un solo perfil; el plan “estándar” cuesta 14 dólares y es para 2 perfiles; mientras que el plan más costoso es el “premium” con 18 dólares y está disponible para crear hasta 4 perfiles diferentes.

1. Radiografía
   

Aunque Netflix cuenta con contenido atractivo para todas las edades, el perfil de usuario de la plataforma son los jóvenes (Sánchez-Maroto, 2018). Cuenca (2018), afirma que existe una tendencia entre los consumidores más jóvenes a utilizar cada vez más plataformas VoD, mientras que Bustos Díaz (2020) afirma que el consumo de Netflix baja conforme avanza la edad. El contenido de esta plataforma se divide en películas y series que, a su vez, se categorizan en diversos géneros cinematográficos. Mientras que las películas se dividen en 22 géneros distintos, incluyendo los documentales; las series se dividen en otros 22 géneros muy parecidos.

Por otro lado, Netflix cuenta con una variedad de contenidos tan fragmentada que es necesario algún sistema de categorización de estos. Es por ello que todos los contenidos se dividen en una de las más de diez clasificaciones que van dirigidos hacia niños, adolescentes o adultos. La plataforma también da la oportunidad de configurar dichas clasificaciones según cada perfil; en otras palabras, da la opción de restringir la visualización de contenido —pensando, sobre todo, para menores de edad—.

Después de consolidarse como distribuidora de contenido de terceros, Netflix comprendió que debía aprovechar la convergencia tecnológica y mediática (Ruiz, 2016, p. 284) y comenzó a producir su propio contenido original en 2013, revolucionando la industria del cine y la televisión al incorporar el Internet y otras pantallas como la de los teléfonos (p. 277). La primera serie original de alta calidad y presupuesto que produjo y distribuyó Netflix fue House of Cards (2013-2018), acaparando el 60% de cuota de mercado (Muñoz, 2020, p. 8). Dos años después se estrenó la primera película original de la plataforma, Beast of no Nation (2015), significando nuevos retos tanto para ellos como para la competencia venidera. Ruiz (2016) afirma que la apuesta por los contenidos originales ha sido el factor diferencial para aventajar a sus competidores (p. 284). Actualmente Netflix cuenta con más de 500 títulos originales preparándose para su lanzamiento en la plataforma, sin contar todos los contenidos que ya están disponibles en ella.

Otro de los puntos fuertes de Netflix que también fue clave para su posicionamiento actual fue su inteligencia analítica. En 2006 la empresa ofreció un millón de dólares para el primer algoritmo que pudiera superar en un 10% su sistema CineMatch de recomendaciones (Colón, 2019, p. 18). El algoritmo ganador del concurso promueve la mercantilización de los usuarios y sus datos, así como una experiencia mucho más personalizada para el usuario a la hora de selección de contenido.

1. Campo de batalla
   

Cuando hablan de la competencia, los CEOs de Netflix, Ted Sarandos y Reed Hastings, lo hacen desde una perspectiva tecnológica general, en lugar de solamente referirse a otras plataformas VoD. Esta competencia es entendida a través de cualquier pantalla que capte la atención del usuario durante el día en lugar de esa atención y ese tiempo se enfoquen y dediquen a Netflix (Aguilar, 2021) como redes sociales, videojuegos, entre otros fenómenos digitales. No está de más decir que a principios de 2021 se rebasaron los mil millones de usuarios de plataformas de streaming a nivel global, siendo Netflix la empresa streaming número uno de todas.

Solamente dentro del mundo de las plataformas VoD, Netflix cuenta con una competencia económicamente fuerte que cada vez va ganando más espacio entre los consumidores debido a la variedad de contenido que ofrecen. Sanabria (2021) señala que el enfrentamiento entre Netflix y su competencia ocurrirá en el terreno de las series (p. 46).

Aunque Netflix lidera en cuanto a usuarios frente a su competencia —seguido por HBO—, no es quien tiene la mayor inversión en contenido original. Disney+, una de las plataformas VoD más recientes, pero económicamente más fuertes, lidera con 27,8 millones de dólares en contenido propio frente a los 15 millones de Netflix (Muñoz, 2020, p. 9).

            Hasta hace unos años, la academia cinematográfica no aceptaba tan fácilmente que las películas originales de Netflix o de otras plataformas VoD compitieran en instancias de consagración como el Festival de cine de Cannes, criticando duramente a las películas participantes. Esto ha cambiado de manera radical gracias a la pandemia que reconfiguró no solamente los hábitos de consumo de las personas, sino que también las reglas del juego de dichas instancias de consagración que hasta hace unos años parecían ser irrompibles. En la última edición de la entrega de los Oscars se nominaron a 17 de las películas y documentales originales de Netflix.

            La llegada de la pandemia significó un parteaguas para Netflix, que sumó 37 millones de nuevos usuarios durante el 2020 (Forbes México, 2021) y sus acciones se revalorizaron en torno a un 30% en 2020 (El País Economía, 2020), posicionándose como la reina definitiva de las plataformas VoD. Se puede decir también que la pandemia llegó a “salvar” a Netflix, pues hasta antes de la pandemia acumulaba una deuda crediticia de más de $15 mil millones de dólares generada por sus producciones originales y adquisición de licencias de contenido. Aunque todavía debe una suma de dinero, se ha informado que la empresa cuenta con los ingresos suficientes para pagar los préstamos. En otras palabras, con la pandemia Netflix ya no necesita generar más deuda para mantener su crecimiento y nivel de producción (Aguilar, 2021).

Las preguntas que ahora se deben plantear son: ¿qué será de Netflix una vez que la pandemia se termine? y ¿qué tendría que ocurrir para que Netflix deje su trono?

1. Regímenes de visibilidad

Como señala Reguillo (2008), los regímenes de visibilidad no son neutros ni neutrales, sino que son construcciones sociohistóricas (p. 2) que, en este caso, se articulan a Netflix como institución socializadora que modela y modula, así como es una institución que puede determinar qué es lo visible y qué no, así como que puede configurar lo cognoscible del mundo. Es decir, los regímenes de visibilidad van a clasificar, estetizar y legitimar un modo específico de ver lo real.

            Uno de los factores clave de los regímenes de visibilidad de la contemporaneidad ha sido el Internet. Aguilar (2021) explica que antes, en el siglo XX, importaba mucho el lugar y las condiciones en las que uno vivía para comprender el tipo de entretenimiento al que se podía acceder, debido a los límites que la tecnología del momento imponía. Internet ha cambiado la jugada mostrando el verdadero poder de la distribución sin restricciones de manera global (p. 44). Los relatos tanto de autorrepresentación como de representación del otro han encontrado otra forma de circular gracias a los avances tecnológicos que han hecho erosionar “los cimientos de los saberes legítimos y el monopolio de la representación del otro” (Reguillo, 2008, p. 4). En otras palabras, ahora es mucho más fácil acceder a contenidos de casi cualquier tópico, incluyendo películas agregadas en plataformas como Netflix que años atrás se conseguían con más dificultades.

            Sin embargo, las políticas de in-visibilidad, entendidas como el “conjunto de tácticas y estrategias que, de manera cotidiana, gestionan la mirada y que producen efectos sobre el modo en el que percibimos y somos percibidos” (Reguillo, 2008, p. 2), también aplican para Netflix. ¿Qué pasa entonces cuando esta plataforma decide visibilizar contenidos para invisibilizar otros a la vez? El director de contenidos de la empresa, Ted Sarandos, es quien decide qué contenidos se mostrarán en la plataforma mes con mes. Al elegir ciertos contenidos, se están dejando otros fuera del catálogo, por lo que nuestra mirada está siendo gestionada a ciertas problemáticas y situaciones específicas, dejando de ver otras en su lugar.

1. El reparto de lo sensible

Es en esta división en donde se muestra quién puede tomar parte de lo común (Rancière, 2002, p. 2), y se define el hecho de ser o no visible en un espacio en común o estar dotado de logos. En el caso de la plataforma, Ted Sarandos y Reed Hastings son quienes hacen este reparto. No solamente por decidir qué licencias de contenidos adquirirán para exhibir en Netflix, sino también por dar luz verde a producciones originales y por comprar los derechos exclusivos para hacer streaming de algún contenido. Es importante pensar a Netflix no solamente como una plataforma, sino como un ecosistema porque van más allá de tener su propio sistema de producción, sino que también son estudios (Aguilar, 2021, p. 30).

            Las audiencias, aunque asumidas como autónomas y activas, tienen un límite: los contenidos disponibles en la plataforma. Es decir, las audiencias, aunque pueden demandar qué narrativas quieren o necesitan ver en la plataforma, en realidad no pueden elegir fuera del catálogo que Netflix —o que cualquier otra plataforma— les ofrece. Entonces, ¿en verdad son las audiencias y el contexto sociohistórico en el que se vive quienes le imponen a Netflix qué temáticas quieren ver reflejadas en la pantalla?, ¿o es la misma empresa quien decide qué tipo de contenidos producir y exhibir en la plataforma y de esa forma controlar la narrativa? De esta forma las audiencias en realidad no estarían teniendo derecho a mirar, entendido como la capacidad de hacer frente a los mecanismos visuales sobre los que se asienta el ejercicio de poder en un momento histórico en específico (Mirzoeff, 2016, p. 20). Este derecho no nos invita únicamente a ver, sino también reivindica autonomía (p. 30).

            Es así como concluimos que después de comprender a Netflix tanto interna como externamente, se pueden pensar tanto a los regímenes de visibilidad como el reparto de lo sensible como herramientas teóricas para abordar desde una perspectiva política el caso de dicha plataforma no solamente como empresa transnacional de producción y exhibición de contenido audiovisual, sino como institución capaz de configurar qué puede ser cognoscible y qué no, así como qué puede ser visto y quién puede verlo.

CARTOGRAFÍA:

REFERENCIAS

Aguilar, A. (2021). La industria del cine en México tras la pandemia: entre el terror y el suspenso. Filmoteca UNAM.

Bustos Díaz, J. (2020). La penetración de Netflix en el público español ¿cuestiona el modelo televisivo tradicional?. Ámbitos: Revista internacional de comunicación, 50, 49-61.

Colón, E. (2019). Hábito, conocimiento y producción simbólica: el caso Netflix. Revista Iberoamericana de Comunicación, (37), 15-28.

Miranda Cuenca, I. (2018). El consumo de contenido audiovisual por los millennials: el caso de Netflix

Mirzoeff, Nicholas. (2016). Derecho a mirar. Revista Científica de Información y Comunicación. 13.

Muñoz Serrano, A. (2020). El cine del S. XXI: plataformas VOD vs cine de salas.

Orozco, G., & Miller, T. (2017). La Televisión más allá de sí misma en América Latina. Comunicación y sociedad, (30), 107-127.

Orús, A. (2021). Distribución de la plantilla de trabajadores a tiempo completo de Netflix a nivel mundial entre 2015 y 2020. En: Statista. Disponible en: https://es.statista.com/estadisticas/661056/numero-de-trabajadores-de-netflix-a-nivel-mundial-por-tipo/ 

Rancière, J. (2002). La división de lo sensible: estética y política. Salamanca: Centro de Arte de Salamanca.

Reguillo, R. (2008). Políticas de la (In)visibilidad. La construcción social de la diferencia. Diploma superior en educación, imágenes y medios.

Ruiz, V. H. (2017). Revolución Netflix: desafíos para la industria audiovisual. Chasqui. Revista Latinoamericana de Comunicación, (135), 275-295.

Sanabria, J. (2021). Antes de Betamax, TV y nada más: medios físicos y Netflix. En: Netflix. Una pantalla que te saca de aquí. Editores: Asencio-Cedillo, Garzón-Martínez y  de la Cruz López Moya. Universidad de Ciencias y Artes de Chiapas y Centro de Estudios Superiores de México y Centroamérica.

Sánchez Maroto, E. (2018). Ahora elijo yo lo que quiero ver. Las plataformas VOD: perfil de usuario y mix de comunicación.

Zuazo, E. (2021). ¿Ha llegado Netflix hasta su punto más alto de suscriptores?. En: La Vanguardia.